Diverta Way

How to "Do right & delight"

Embrace change
ただしく、たのしく。する方法

Diverta Way Overview

1. はじめに

Diverta Wayでは、事業やビジネスの方法に関しては定義せず、会社のあり方・哲学・文化を原則として定義していく。

まずこの文書がどのようなものかをご説明いたします。

  • この内容は公開していますが、主に社員とこれから入社をお考えの方に向けて書かれています。
  • Diverta Wayは組織における価値観・判断基準を作るものです。企業文化と言い換えることもできます。
  • 2018年に会社のステートメントを定義しており、全てのものは「ただしく、たのしく。」から始まっています。
  • 我々はエンジニアリング※1の会社であり、組織もエンジニアリングするイメージで定義しています。
  • ここでの原則(Principles)は、規則などの具体的な決め事ではなく、判断基準となっています。会社・経営者・社員はこの原則を外れてはいけません。これは会社・経営者・社員を縛るものです。
  • 原則を定めた根拠や意図に関しては必ず記載をします。必要があれば追記をします。
  • ここに書かれていることがベストなものであるとは考えておりません。このDiverta Wayは常にリファクタリング※2される必要があります。
  • 最終的には判断基準を明確にして行動を定義する事で、「ただしく、たのしく。」、そして自由に仕事ができるようになることを目指しています。

※1 エンジニアリング・・・Wikipediaを参照。例えば「現実に問題を解決する」こと。

※2 リファクタリング・・・外部的振る舞いを保ちつつ、理解や修正が簡単になるように、内部構造を改善すること

Q.
Embrace changeってどういう意味ですか?
Q.
「ただしく、たのしく。する方法」というのはどういうことですか?
Q.
なぜ原則を定めた根拠や意図が必要なのですか?
Q.
会社としての目標や達成したいことは定義しないのですか?
Q.
事業やビジネスの進め方に関してはどこかで定義するのですか?
Q.
この内容は社内向けのようですが、社外向けには定義しないのですか?
Q.
リファクタリングするということは、Diverta Wayも変わるということでしょうか?
Q.
この内容で組織が運営されているのですか?

2. 「変化をしやすい会社になる」ために定義したDiverta Way

Diverta Wayを定義した背景について

これまでディバータは創業者である加藤の価値観や判断基準によって運営をされてきましたが、社員も40人を超えてきており、外国籍メンバーや海外拠点も増えているので、その価値観や判断基準、会社としての考え方などを明確に定義していくことにしました。

まず、ステートメントにある「たのしく」な時は「新しい発見があった時」「好奇心が刺激された時」「人に喜んでもらった時」と会社としては定義しています。新しい発見や好奇心を刺激するには変化が必要だと考えています。マンネリではそのような刺激はないでしょう。

そして近年、ITやAIの発展は人の働き方を変えてきました。今後、AIによってさらに働き方は変わっていくことになります。この変化をキャッチアップして事業を行っていくには変化に柔軟に対応できる組織である必要があります。

では、わざわざ明文化した理由はなんでしょうか? 仮に価値観や判断基準が明確ではない状態で、会社を運営しているとします。そして、組織が大きくなるにつれて、権限委譲(判断を任せる)が必要な場面が増えてきます。その場合、権限を委譲された個人は何を基準に判断を行うのでしょうか?

時に曖昧になりがちだが、売り上げなどの成果という評価基準以外では恐らく、その人個人の常識や考え方、経験によって判断がされることになることが予想されます。そうなったとしても、同一の常識や考え方、経験を持っている集団であれば問題は起こりにくいでしょう。

しかし、我々が目指しているのはグローバルマーケットをターゲットとした、グローバルカンパニーです。同一の常識や考え方、経験よりも、多彩な才能、多様な知識、考え方、新しい発見を必要としています。

その場合には、共通で明確な価値観や判断基準が存在しないということが組織にとって大きな障害になります。

そう考えてこのDiverta Wayを定義し、我々は変化をしやすい会社になっていくことを決めました。

Q.
組織として「変化をする」以外には目指しているものはないのですか?

3. 「変化をしやすい会社になる」には、絶対的な判断基準・原則の定義が必要

変化してはいけない部分を決めないと、変化してもよい部分が明確にならない

変化をしやすい会社を作ることは、逆説的ですが「絶対的な判断基準・原則を定義する」ことであると考えています。判断基準・原則を定義するという作業は変わってはいけないことを明確にすることであり、これによって逆に変わっても良い事を明確にする事ができます。

ただし、判断基準・原則を定義した根拠や意図を明確にすることで、後から判断基準・原則そのものの変更を容易に行えるようにしておく必要があります。

この「絶対的な判断基準・原則」は企業文化とも言えます。しかし、企業文化は突然に発生するものではありません。実際には決め事や共通認識、共通手法、共通体験、価値観のすり合わせによって長い期間をかけて醸成されていきます。また、常に成長をしている組織においてはそれが醸成される前に組織が破綻することも考えられます。

しかし、これらがあれば、企業文化の醸成を待つのではなく素早く企業文化を創り上げることが出来ます。もちろん、組織への確実な浸透が必要になります。

では、どのように浸透させていくのでしょうか?

これには、報酬や責任に関する評価の方法から職場のルール、仕事の進め方に至るまで全てをDiverta Wayに沿うものになるように再定義していくことが必要になります。

採用される人材や働く人材には個々の能力よりも優先して、Diverta Wayへの理解が求められていくことになります。

以下のPrinciplesはできるだけシンプルに、そして実現可能性を考慮して制定しています。また、我々のこれまでの判断基準と大きく変わる点はありません。

Q.
企業文化はボトムアップで出来るものではないのですか?

4. 「ただしく、たのしく」あるための12 Principles(原則集)

Principlesは、ステートメントの価値観を拡張した原則集である。以下、12項目からなっており、前半が「ただしい」に関わるもの、後半が「たのしく」に関わるものとなっている。

再度の確認となるが、「たのしく」は「新しい発見があった時」「好奇心が刺激された時」「人に喜んでもらった時」である。

これらは、創業者・経営者・株主、全てのさらに上位に位置する概念であり会社の存在価値にもなる。

1. 全ては、ステートメントから始まる

これは全てに優先する。これは会社・経営者・社員を縛るものである。創業者であっても、これに反する行為をしてはならない。仮に正しく会社が運営できないのであれば、その会社に存在価値はない。

Q.
Principlesがたくさんあって覚えられないです。
Q.
「存在価値はない」とはどのような意味ですか?
Q.
会社が解散してしまったら、社員はどうするのですか?
Q.
Diverta Way全てに共感しないとだめですか?

2. ただしく、たのしく企業活動することを会社の目的とする

我々はただしい「社会的な役割を果たす」ことと、たのしい「何か新しいことを発見する」ことの両方を同時に目的としている。

ドラッカーは以下のように言っているらしい。
“もちろん、利益が重要でないということではない。利益は、企業や事業の目的ではなく、条件なのである。また利益は、事業における意思決定の理由や原因や根拠ではなく、妥当性の尺度なのである。「社会的な役割を果たす」ために会社がある”
参考)https://www.huffingtonpost.jp/yuuya-adachi/profit-is-not-purpose_b_6166754.html

社会的な役割を果たす事も大事だが、それが何か新しいことを発見できる事かも同様に重要視している。当然、常に新しい事を追い求めていくと、売り上げや利益の最大化をすることが難しくなる。
これは次項にある経営者の責務であるが、ステートメントにある「Defeat dilemma.」にも繋がっている。

Q.
ただしいことと、たのしいことはどちらが優先されるのですか?

3. 経営者の責務を明確にする

  • Diverta Wayを実践できる会社にする
  • 会社を持続的に成長させる
  • 社員が変化できる環境を用意する
  • 社員の報酬を上げることを経営者の上位優先事項とする

会社が持続的に成長していることは資本主義社会というゲームの中では非常に重要な状態であり、将来に向けての投資など、会社を成長させる前提で 施策を打ち出すことができる状態にあることが必要である。また、会社が社員に明確にリターンできるものは、変化できる環境と報酬だけでありこれは企業文化を作ることと同列に大事にしていく必要がある。

4. 的確に決断をする

  • 常に的確に決断を行う
  • 決断を行う為に的確な選択肢を持つ
  • 選択肢を持つ為に的確な判断条件を認識する
  • 判断条件を認識する為に的確な情報を収集する

仕事をするということは、大なり小なり常に決断を伴う。この決断をしないで仕事をしてはならない。他者に決断を委ねるということも決断である。決断には、情報を収集して、判断条件を認識し、選択肢を持ち、選択をするというステップがある。

決断がうまく出来ない場合は、情報の収集、判断条件の認識、選択肢の列挙が出来ていないのどれかである。エンジニアであれば、情報の収集は調査や検証なども含まれる。判断条件はQCDや要件などを明確にすることが大事である。

決断は部分的に行うこともできる。すなわち、選択肢まで提示して選択だけを的確な他者に委ねるなどの方法である。仕事の流れにおいてまったく、決断のプロセスに関与しない者はその仕事において必要のない者である。

Q.
定型業務であっても何か決断をしているのですか?

5.一貫性を保つ

  • 全体最適化を優先し部分最適化をしない
  • 汎用性を考慮し、抽象化をしながら思考する
  • 暫定対応なのか恒久対応なのかを明確にする

例えば、システム開発で考えると、最高の部分最適化は最悪の結果を生むと言える。システムを改修する際には各所には多少の問題があっても全体最適の観点で改修をするか、改修部分の完全分離を検討する必要がある。
人とのコミュニケーションで考えると、コミュニケーションが難しい相手というのは何を考えているか分からない人である。何を考えているか分からない人というのは、反応の予想ができない人である。
システムも同様で、あるINPUTに対して、処理のロジックが一貫していない、ソースコードの記述に一貫性がないというのは、扱いづらいシステムになる。
このように多重人格であることは、周りとの付き合いも複雑化し、信用されにくい。部分最適で調整をすると、結果的に一貫性が失われて他の様々なコストが増大する要因になる。
問題点は必ず全体のものとして解決することが大事であり、その為にも各決め事の経緯なども把握することが大事である。

Q.
システム開発とコミュニケーションは同列に考えられるのですか?

6. フェアであること

  • 相手によって態度を変えない
  • 隠し事をしない

フェアであることを意識していないと、ただしくあることは難しいだろうと考えている。逆にフェアであれば、自然とただしくあるのではないかと考えている。

フェアであることは社内であっても社外にあっても同様である。誰かを特別扱いすることは、それ以外を不公平に扱っていることではないだろうか。

例えば、正当な理由のないディスカウントは、正当な価格で購入していただいているお客様への裏切り行為ではないだろうか? もし、ディスカウントをするならば、お客様と一緒に工数の削減方法や価値のトレードオフ方法を考えるのが筋でないだろうか。

Q.
「フェアである」というのは基準が難しくないですか?
Q.
隠し事をしないということであれば、全て公開するのですか?

7. 継続的に変化する

  • 常に変化することを念頭に置いて行動する
  • 変化しないことを決めることも変化には必要である

変化することはどんな結果であれ、変化しないことよりも良い。そして、変化することはその行動量が減らない限りほとんどが成長である。

変化というものは連鎖的に起こる。また、一度、変化を止めるとその状態に脳が最適化されていくので、再変化するのに大きな労力を必要とする。その為、少しずつでも継続的に変化することや、変化へのハードルを低くしておくことが大事である。

変化することは、「1度やったことは2度目は同じようにやらない」ということで簡単に実現できる。大きな変化も必要であるが、継続的に少しずつ変化していくことが大事である。

例えば、赤ちゃんがティッシュペーパーのティッシュを再現なく出し続けるのは、色々試して好奇心に動かされて学習している結果で、悪さをしている訳ではなく人間が本来持つ好奇心を発揮したフロー状態だという研究結果もある。子供のように小さな変化を発見し実行する事は大人になってもできる事である。

Q.
大きな変化ではダメなのですか?
Q.
変化は成長と言った方がよいと思うのですが、なぜ「変化」なのですか?

8. 多様性を認める

  • 様々な価値観、文化、経験に触れることを心がける
  • 自分の価値観と違うものを理解する姿勢を持つ
  • 多様性を認める中でも仕事の効率性を高める工夫をする

仕事をする上では、お互いを理解しあうことは必要だが、必ずしも受け入れる必要はない。また、ライフステージの違いで価値観が大きく変わることがあることを認識する。

様々な価値観、文化を知り、経験することは人生の醍醐味である。お金を稼ぐことよりも価値がある。そして、それらが自分達にとっては理解できない、不快であることもある。それら含めて全てを楽しみ、資本主義というゲームを一緒にプレイする為に多様で優秀な人材を集めたいと考えている。

多様な人材を受け入れることのできる組織は変化をしやすい会社でもある。もちろん、会社としての価値観の共有があり、その上での多様性の許容となる。

組織として動く場合には、多様性が少なく高コンテクストである方が効率がよい。しかし、単純な多様性の推進は、それだけでは低コンテクストで非効率な組織になる。これを解決する為にも組織としての絶対的な判断基準・原則を明確にしている。

9. 信頼する

  • 同僚の意見には耳を傾け、受け入れるかどうかは別として、知り、理解するように努める
  • 人には様々な理由により仕事に集中できないタイミングがあることを理解する
  • 会社の為になるとした決断であれば結果が悪くても尊重する

信頼することと、責任を放棄することは違うが、ただ単純に同僚は会社の為に行動していると信頼する。間違った行動をしていれば指摘をすればよい。

失敗は原因の分析・共有があれば成功と同等であり、仮に失敗があったとしても今後に繋ながるような失敗をすればよい。

人によっては体調が悪い、朝起きられない、気持ちが乗らないということは必ずある。プライベートで問題があり仕事に身が入らないこともある。それらは一定の確率で存在することであることを考慮して計画をし、サポートをしていく。

信頼をすることで無駄な制度や制約をなくし仕事の効率があがる。ITやAIを積極的に利用し組織の状態を「見える」状態にすることで実現ができると考えている。

Q.
遅刻ばかりする人や気持ちにムラがある人が許されるのは不公平ではないですか?
Q.
信頼を悪用する人がいたらどうするのですか?

10. 再現性を求める

  • 再現性を意識して仕事をする
  • コントロールできることとコントロールできないことを明確に意識する
  • 主観と客観、事実と意見の区別を意識する
  • ドキュメント化などで常に情報を共有する

再現性とは、なぜそのような結果になったのか、再度、そのようにするにはどうしたらよいかを明確にすることである。

例えば、仕事の経験だけでは再現性はない。経験したことを再現できるのであればそれはスキルになる。

また、繰り返し同じ事をやることを求めるという意味ではない。再現できるということが大事である。

コントロールできることは確実に行い、コントロールできないことは確率やリスクを考慮して行動・判断する必要がある。

また、コミュニケーションにおいて、事実と意見を明確に区別することは非常に大事である。

我々はエンジニアリングの会社であり、仕組みを作っている。これは、同じINPUTがあれば、同じOUTPUTが出せるという意味でもあり、これを常に意識しておく必要がある。

また、勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし。失敗した理由は分かりやすく、それを潰していくことで成功する確率を上げていくことができる。

曖昧なことや個々の主観的な判断基準を排除することで仕事の再現性を高めていくことができる。

仕事内容を再現できることは非常に重要である。同じことをやろうと考えたときに、もう一度同じことができるのであれば、それは能力ということになる。もし、そうでないのであれば、偶然の産物か他者の能力ということになる。

そして、再現できる仕事内容は、意図的に変化をさせることができる。逆に再現できないことは意図したとおりに変化させる事ができない。

Q.
再現性の意味がわかりません。

11. 役割と責任のみを持つ

  • 経営者は会社全体の状況・マーケットの状況を俯瞰し会社の方向性を判断する責任を持つ
  • 社員は決められた役割や責任を果たす
  • 間違っている行動・決断に対しては役割・責任を超えて指摘をする
  • 決断・判断は理由を明確にする

社長であっても、それは役割と責務の分類であって、絶対的なものではない。遂行能力がなければ代わる必要がある。

最近はフルスタックエンジニアが普通になっている。PCやスマホで様々な機能や職種が統合されたように、 AIによって今後さらに職種は統合されていく。今後、変化していく事が分かっているので職種という括りでその領域を絞ることを避けたい。

逆に、ITがそうだったようにAIによって今後はさらに1人が担う役割が増えていくことになるし、得意分野をスケールさせることができるようになっていく。

12. 疎結合を意識する

  • 仕事はできるだけ疎結合になるようにする
  • 仕事はできるだけ非同期に稼働させる
  • 仕事には必ず最長1年のEOL(End of Life)を設定する
  • 継続的な仕事は最長1年毎に見直す

これは手法に近いがPrinciplesに入れた。変化する組織であるのに必須である考え方であり手法として必ず実行していく必要があると考えたからである。

疎結合とは、お互いの依存度が低く、それぞれが分離している状態を表す。エンジニア以外には伝わりづらいかもしれないが、変化しやすい組織を目指し、ITやAIによる技術革新を考慮するとこの状態がもっとも適していると考えられる。

また、このPrinciplesは個人として行動・判断基準であり、それによって組織が正しく運営されることを目指している。一見、密結合な組織に見えて、実態は疎結合な組織が理想である。

あらゆる仕事をプロジェクトとして捉えるようにする。プロジェクトには大小に関わらず常にプロジェクトマネージャーがおり、それが進行と成果の責任を担う。定常的な仕事であっても必ずプロジェクト化し1年に一回の評価と見直しを行う。

システム開発ではよく言われることだが、効率よくリソースを使い、変化に強い仕組みは非同期であり、疎結合なシステムである。これはプロジェクトマネージメントでも同様であるので、この表現を使っている。

Q.
疎結合だと何がいいのですか?
Q.
疎結合ってそんなに大事なのですか?

5. Diverta Wayを実践するためのEvaluation(評価基準)

Evaluationは、Diverta Wayを実践する為の評価の基準です。
評価基準がDiverta Wayになければ、Diverta Wayは絵に描いた餅になってしまいます。評価基準に関しては、Diverta Wayの一部でありますが、より適切なものになるように変更しながら運用していきます。

まず、Diverta Wayを実践できているかを評価します。その上で、会社の活動に必要な能力を有しているか、他者の変化に貢献したか、会社の売上・利益に貢献したかを評価します。

  • 評価は決断内容や行動を評価対象とする。気持ちやモチベーションは評価対象としない
  • 仕事や会社に関係ないことは評価対象にしない。
  • 一部※次々項参照を除きマイナスの評価はしない
  • 会社の活動に必要な能力を有しているかは、決断内容や行動で評価する
  • 他者の変化に貢献したかは、影響を与えた他者の変化の内容で評価する
  • 会社の売上・利益に貢献したかはプロジェクトの成果で評価する
  • 実務能力も評価対象だが、学習能力も将来の実務能力として評価対象にする
  • 間違ってプラスの評価をすることよりも、評価するべきものを評価できないことを恐れる
  • 社員がDiverta Wayを実践して、その能力を発揮しているのに成果が上がらない場合は経営者に責任がある

成果に関しては、売上や利益、何かの獲得や仕組みの開発・構築などのように何らかのアウトプットを設定することが想定されている。
Diverta Wayは能力の発揮方法でもあるので、どんなに能力が高くてもDiverta Wayが実践できない場合は評価されない。
変化は自分自身の時系列での変化なので自己評価しやすいのではないだろうか。常に自身の変化を意識すること。
仕事の実務能力はビジネス環境の変化によって価値が変わる。例外もあるが、実務能力は日が経つと陳腐化していくことを前提としている。

例えば、スケジュールされた欠勤は評価に影響はしない。欠勤や有給をスケジューリングして取得できる能力は評価する。
長時間労働は評価しないが、それによって成果が伸長するのであれば成果は評価する。ただし、持続的な長時間労働は変化を阻害するので、推奨しない。

Q.
なぜ、モチベーションや気持ちは評価しないのですか?
Q.
なぜ評価基準もDiverta Wayに含まれるのですか?

行動・成果の評価基準

  • 単一的な成果よりも複合的な成果を評価する。
  • 一時的な成果よりも持続的な成果を評価する。
  • 一時的な行動よりも持続的な行動を評価する。
  • 再現性のない成果よりも再現性のある成果を評価する。
  • 再現性のない成功よりも再現性のある失敗を評価する。
  • 同僚を助ける行動は特に評価する。

評価においてはその成果・行動の再現性と複合的な成果が大事になっている。単純な成果は運やタイミングにも左右され、また楽な仕事、大変な仕事など様々なものが存在する。これを定量的に売り上げや利益の数値で評価していくことは、組織が売り上げや利益の拡大に最適化されることになり、変化をしにくい組織になる。売り上げや利益の数値でも評価もするが、できるだけ再現性と複合的な成果を重視した評価をする。

複合的な成果というのは、例えば、我々に取って新しい仕事+売上や知らない領域の仕事+売上であったり、その仕事をする事で誰かが成長すること等を指している。再現性のある失敗とは、失敗の原因・理由が分析された失敗のことである。

誰かがやらなくてはいけないが、やりたくない仕事とは、システム開発におけるいわゆる炎上案件のようなものから、疎まれがちな同僚へのこまめな確認・チェックなども含まれる。

Q.
再現性のある失敗ってどういうことですか?
Q.
なぜ、同僚を助ける行動は特に評価するのですか?

必ずマイナスに評価される3つのこと

  • 嘘をつく
  • アンフェアにする
  • 見て見ぬふりをする

上記3つ以外でマイナス評価になることはない。

嘘をつくというのは、人が最初に教えられるやってはいけない事ですが、実はとても難しいものです。技術者であれば、「知らないこと」を「できな い」と言って回答を回避しようとしたりすることもあります。知らないことは知らない、技術的には出来るけど、時間がないなど正確に伝えることが大事です。知らないこと、理解できないことで結果的に嘘をついてしまった場合は速やかに謝罪をして対応をしましょう。自覚的に嘘をついている、隠し事をする場合は、必ずマイナス評価をされます。

社内であっても社外に対してもフェアに振る舞うというのはとても大事なことです。例えば、理由のない値引きをすることは正当な金額を支払っていただいた他のお客様への裏切り行為です。ステートメントにおける「ただしく」と「フェアである」は近い指標ですので、「アンフェア」はステートメント違反になりますので、必ずマイナス評価をされます。

見て見ぬふりをするというのは、様々なパターンが考えられます。例えば、小さな事だとゴミを見つけても拾わないこと。仕事でよくあるパターンは、このままだと問題が発生することがわかっていても、自分の責任範囲ではないからと問題点を指摘しないこともそうです。できるのにやらないこともそうです。あなたへの評価は「そこ」に気がつくはずだと想定がされているはずです。それを自覚的に行動しないのであれば、必ずマイナス評価をされます。

Q.
失敗はマイナス評価にならないのですか?

実際の評価の仕方に関して(まずは2019年度限定で考えています。人事制度は変化します)

●昇格に関して

現在は、便宜的に職種・役職を設けているが、いわゆる中間管理職的な曖昧な役割のマネージャー職は配置しない。全て役割で定義する形に変えていく。そのため、昇格という概念も存在しなくなる。

  • マネージャー職はDiverta Wayに沿った決断・行動ができること、大規模プロジェクトのPMが務まること、関連する仕事を全て知っていること、中期的な判断ができる社員という定義
  • 経営陣は、Diverta Wayに沿った決断・行動ができること、独立して判断ができること、各プロジェクトのPMをコントロールできること、担当セクションの仕事を全て知っていて、中長期的な判断ができる社員という定義
  • なんらか特殊な能力を持っている場合には、それを加味することもある。ただし、Diverta Wayに沿った決断・行動ができることは必須

自分は「できる」という場合には、本人からの役割追加申請も受け入れる。役割が変わることで報酬は大きく変わると考えてよい。

経営陣はハードワーカーでなければならない。責任が増えれば仕事はハードになるのが当然である。
また、仕事を知っているという事と、仕事が遂行できる事は違う。広範囲に仕事を知っているということは、よくCatalyst(触媒)という役割が言われるが、そちらのイメージに近いものになる。
より責任のある役割を担いたい場合には、まずは自分の関わっている範囲の全ての仕事の内容を知りましょう。それが身近にあり、即効性のある新しい知識の獲得方法である。

●昇給に関して

実験的に申告制として、自分の変化の提示をもって昇給としてみる。半年ごとに自分の変化を申請する。年度末に昇給調整を行う。
行動の変化と一時的ではない成果の変化以外で昇給することはない。
変化=昇給ではない。ただし、行動の変化がないと昇給判断の土俵に上がらないということ。

●同僚が変化していることを他薦する。(誰が他薦したかは公開しない)

●環境が変化し、組織が変化しているのに本人が変わらない場合

2年間、何も変化がなかったとされた場合は、年収の2%を減額する。(仕組みは考えるが、減給適用は早くて 2022年度から)
朝早く出勤するようになっただけでも「変化」なので、意図的に変化していないような場合への減給適用を想定している。

  • 運用がうまくいけば、今後は半年くらいのスパンでの評価サイクルを行いたい
  • 役割追加/削除・昇給は申請する、もしくは変化があったことを他薦されることで審査対象になる
  • 役割追加・昇給申請は却下されても以降の評価に影響はない。逆にフィードバックにより次回に向けて有利になる。チャレンジを評価する。
  • 同一労働同一賃金の概念はビジネス環境の変化でその労働の価値が下がった場合は、その賃金も下げるべきだということも示唆している。能力が減ったり、役割が減れば報酬が下がることもある。

6. 脳科学的な観点から見た、Diverta Way

AIを勉強していく中で感じてきたことがあります。人間の脳は超高密度な回路の集合体であると言われています。記憶もデータが貯まっているのではなく、記憶を思い出す回路が脳の中に作られていると考えると分かりやすいでしょう。

我々の仕事は脳を主に使います。どうしたら、この脳を効率よく利用できるでしょうか?Diverta Wayもこれを考慮して制定されています。

まず、「考慮しなければならないことを減らす」ことが仕事の効率化や変化のしやすさに繋がります。

例えば、これは宗教などで考えると分かりやすいです。人はなぜ宗教を必要とするのでしょうか?多くの宗教では、死後や、良いこと、悪いこと、間違えたときの対処方法、許される方法、全てが定義されています。実はこれによって人が生きやすくなるように設計がされているのです。そして、それらは良くも悪くも絶対的な判断基準や原則として定義されています。

最近流行っている心理学用語に「心理的安全性」というものがあります。これも言い換えると、「危険がないと感じられる状態」と言えます。危険がないので、警戒することに脳の性能を使う必要がなく仕事のパフォーマンスが上がるという話です。人は「知らない」「理解できない」事を最も警戒をする性質があるので、会社の性質(判断基準・原則)を明確にして、会社を「知っている」「理解できる」状態にすることが、「心理的安全性」を高める効果があります。

脳科学的に見ても、脳の性能は有限であり、また無から有を生み出すような機能はありません。基本的には、情報を入力して、脳の回路を少しずつ組み替えることで記憶、連想などの動きをして、その結果を出力しています。また、必要のないものを脳の回路から外していくという組み替えもしています。

変化のない仕事をしているとどうなるか?AIの分野で言うところの過学習という状態になります。つまり、その仕事に最適化しすぎて他の仕事ができなくなる状態です。そのような状態になってしまうと変化が必要になった時、変化できない脳になってしまいます。

最近では、脳は老化しないという研究結果もあるそうです。ある段階では老化する気がしますが、感覚的には60歳くらいまでは老化しないと思います。では、なぜ40歳や50歳になると段々と仕事ができないと言われる人が増えてくるのでしょうか?そうです。仕事の仕方や生き方も含めて過学習してしまっているのではないでしょうか?仕事や自分の環境含めて変化を受け入れながら自分も変化していくことが長く能力を発揮できる秘訣だと思います。

その為、少しずつでも常に変化をしながら仕事をしていくことが重要になるのです。仕事以外のことをするのも大事なのが分かりますね。

7. 例えば、2019年までに具体的な施策で「変化する組織」を意識したものは何か?

全てです。ディバータは2015年頃から、常に変化することを意識していました。
以下はグローバルカンパニーへ変化していくことを意識した施策の例を挙げます。

2015年に恐らく当時の社員にはショックだったかもしれませんが、「5年後2020年までに英語で仕事ができない社員は給料を下げる」という宣言をしました。意図としては、日本より数倍は大きいグローバルマーケットへの進出をしていくと必然的に給料が飛躍的に上がっていくが、英語ができないとその波に乗れないよという意味でしたが、まず、これが2015年から始まりました。

2016年に日本語の話せない外国籍エンジニアの受け入れを開始しました。ここで、エンジニア同士であれば英語で多少はコミュニケーションができることがわかりました。また、マレーシアに子会社である、Diverta Asiaも設立します。

引き続き、外国籍エンジニアの受け入れを進めながら次に低コンテクストな状態でのコミュニケーションの改善を考えます。

2017年では、その状態を強制的に作り考えるために、インドのグループ会社とDiverta Asia、東京のメンバーで、マレーシアに集合して合宿を行います。この時は東京からの参加者はエンジニア5名で2週間の滞在でした。
この合宿でコミュニケーションにおける画像・動画・スクリーンショットの活用やドキュメンテーションの重要性を認識します。その後、社内ではドキュメントや画像・動画などのキャプチャの利用が大幅に増えることになります。

2018年には、外国籍エンジニアも7名となり、エンジニア間での英語のコミュニケーションがスムーズになってきます。そこで、今度は全社への適用を目指し、営業事務、カスタマーサポートなど職種に関係なく社員の半分以上が参加する、一か月のマレーシア合宿(2週間毎交代制)を行いました。ここで英語とリモートワークへの意識付けをして、その後、半年間の集中英語レッスンを社員全員(希望制で結果、社員のおよそ7割が参加)対象に行いました。

2019年には、外国籍エンジニアの存在感の増加やグローバルへの進出、外国籍含めた人材の採用強化、組織力の強化を目指すためにDiverta Wayを制定しました。また、日本人社員が自らの希望で仕事内容を変えずにマレーシアに移住しました。海外合宿はプロジェクト単位で1ヶ月間マレーシアかインドで行います。

こうして、グローバルカンパニーへの変化を少しずつ進めてきました。これからも施策を進めていきます。

Malaysia Camp

他にもあるので、分かりやすい例を挙げます。

【これなんでやってるんだっけ?リスト】 月次のマンスリーミーティングで各チームから必ず一つ「これなんでやってるんだっけ?」というものを挙げてもらっています。これは、仕事をする上で、なんでやっているのか?を意識してもらいたいからと、実際に必要のないことを惰性的にやっているものを止めたいという意図があります。

【コーヒー・水 無料/パン100円】 コーヒー飲みたいな、水飲みたいな、小腹空いたなという時に、エレベーターで外出しないと買えないのが時間の無駄だと考えたからです。食品は好みもあるので、改善の余地はあるかもしれません。変化の為には時間に余裕が必要です。

【出張マッサージ 500円】 プロスポーツトレーナーに依頼していますが、社内に一定数の腰痛持ちがいることで、各社員のパフォーマンスが制限されていることを懸念しての施策です。全ての人に適用されない施策も業務の効率化には必要だと考えています。歯医者にいく人も多いので、何か出来ると良いのですが、、

【会社が駅のすぐ近くにあること】 飯田橋は5路線が乗り入れており、駅直結のビルに居ることで、全社員の毎日の20分以上は効率化できていると考えています。食事する場所も多いですし。

8. 【具体例】休暇に関する考え方

これから記載されていることは理想です。ある程度は実現できていますが、Diverta Wayが実践されると完全に実現できるもので、就業規則などの整備や仕事の体制などもまだ追いついていません。

休暇はいつでも好きなだけ取れることが理想であると考えます。それをどのように使うかは個々に任せます。以下、内容を少し解説します。

  • 有給休暇が足りない場合は、気にせずに欠勤を利用してください。ただし、欠勤期間は給料は出ません。
  • スケジュールされた欠勤は評価に一切影響を与えません。
  • 突発事項、不可避な問題に関しては、会社としては個々の事情に合わせてサポートを行います。
  • スケジュールされていない休暇取得は、場合によっては評価に影響を与えます。自分の時間、環境をコントロールすることも能力の一部だと考えています。

例えば、産休・育休は現在の日本の制度においては会社からは給料は払うのではなく、健康保険などから手当が支給されます。産休・育休は突然、次の日発生するようなものではなく、ある程度の猶予があって取得するものです。つまり上記の休暇と同じ扱いです。

人生において、時間というものは大変貴重なものです。仕事を休んでも、するべき事はたくさんあるのではないでしょうか?是非、仕事以外の経験をして自身の変化のきっかけにして欲しいと考えています。

もちろん、時短勤務にすることで勉強する時間を増やすのもよいでしょう。ただし、誰かが休暇を取ることで、他の人が損をすることはあってはなりません。給料は働かなければ支払わないのがフェアであると考えます。

仕事を疎結合で再現性があるものにしていく、そしてフェアに扱う。これで、上記の理想の状態に近づけていけると考えています。

Q.
各自がバラバラに休暇を取ったら仕事の効率悪くならないですか?

9. さいごに

Diverta Wayは絶対の基準とします。全ての場面で、各自がこれを実践していけるようにしましょう。

Diverta Wayは会社においての絶対的な基準でありますが、全ての場面で、各自がこれを実践できるようになるには長期的な視野が必要であることは承知しています。

しかし、このDiverta Wayを本当に理解しリファクタリングまでをできるようになった時、我々はこの変化の早い世の中に対して柔軟に適用できる術を持ち、さらには会社外での生活においても正しい判断をできるようになると確信しています。

このDiverta Wayを形式だけの形骸化したものにしない為に経営者は様々な施策をしていきます。

是非、これを理解していけるように、分からない部分があれば議論し、共有していくようにしましょう。

Embrace change、さあ、変化をしやすい会社へ!